戰役才剛剛開始。

    5月26日，某知名VC投資人在朋友圈這樣寫道。

    時隔一天，電商新聞版塊的首頁上，白橙兩色的吉祥物開始頻繁的并排出現在同一張桌前，這張桌子的背后，同一時刻，借助于雙方供應鏈端和流量端的優勢互補，京東的兄弟們和數億快手老鐵的雙手，就此緊緊相握。

    不知不覺間，京東618，這一京東的生日party、源自電商“戰國時代”的盛事，已然跨越了漫長的時間周期，成為全民購物的盛宴，并在這個全民直播的時代里，激起了濃郁的硝煙。

    短視頻和電商之間的森嚴壁壘轟然倒塌，戰火將燃之際，連躁動不安的行業也出現了片刻的寧靜。

    身處這片寧靜之中，局內人正忙著厲兵秣馬，合縱連橫；而旁觀者的思緒，卻已紛飛到了十年之前。

    跨越十年的“供應鏈”之思

    不讓我投3億美元，要不我一分錢都不投。

    說出這句話的人，是時任高瓴資本CEO的張磊，他的對面，日后那個在B2C電商領域叱詫風云的京東總裁，似乎還沒有從這個出人意料的喜訊中緩過神來。

    經歷了線上和線下業務的艱難求索之后，彼時的劉強東，帶來的融資需求只有7500萬美元。

    對于那一刻的京東來說，這筆錢意味著未來全新物流和供應鏈體系的萌芽，盡管對梭哈的決定已經深信不疑，但能否順利完成融資，集團高層或多或少仍有一些忐忑。

    他們的身后，奔涌而過的2010里，電商領域的戰事正愈發趨近白熱化，老牌零售巨頭蘇寧、國美紛紛尋殼入場，新生代力量唯品會、聚劃算也在虎視眈眈。

    另一邊，遍地的機遇背后，市場整體的態度仍然呈現出驚人的謹慎和保守。

    恐懼于圖書市場頻繁的價格補貼，相關部門一度下令限制當當“打折”，同一時間，清華畢業、創業數載的王興向人們解釋美團商業模式時，還需要拉上凡客做為參照。

    而正是在那一年，走出國美和蘇寧夾擊的劉強東深刻領悟到了一點：

    電商的本質不是輕資產，而是供應鏈。

    盡管這與當時“進軍線上”的主流聲浪，幾乎是格格不入。

    尤瓦爾·赫拉利在《人類簡史》中寫道，所謂想象的現實，指的是某件事被人們所深深相信，只要這一信念存在，它的力量就足以影響世界。

    高瓴資本隨之成為了第一個被京東影響的關鍵角色。

    許多年后，回憶起那場投資的細節，張磊仍然難掩興奮：“我們真的相信京東做的這件事在改變中國。”他把京東比作亞洲市場的亞馬遜，“我有朋友問貝索斯一生里最遺憾的是什么，他回答說亞馬遜成立的時候UPS已經很大了，他沒有機會再重新整合供應鏈。”

    而京東不一樣，它在這方面沒有對手。

    后續的故事也驗證了這一判斷，2016年的時候，京東包括大件送貨倉、生鮮倉配一體化網絡、倉配一體化B2C網絡在內的三大供應鏈網絡已經基本構建完畢，并在此基礎上延展出了智能化、數字化、和供應鏈金融等諸多玩法。

    此前的疫情之中，京東就曾借助數字化供應鏈的強勁實力，為企業快速、安全、高效復工復產提供了保障。

    數據顯示，截至2019年末，京東在供應鏈端同時運營著超過730個倉庫，有530萬+個SKU，日庫存金額500億元。

    即使是在全球的電商品牌里，這樣復雜且精密的“血管神經系統”也是絕無僅有，依托于供應鏈端的高效協同，京東庫存平均周轉天數一度被壓縮至35天，現貨率更是達到95%以上。

    日益完善的供應鏈體系之下，京東也隨之開始了崛起之旅。

    而在這一過程中，盡管中途難免磕碰，但借助于此前苦功夫打造的堅實“基礎設施”，短暫迷茫之后，京東仍然可以借助于同頭部風口的聯合，重新展示身處第一賽道的出色競爭力。

    直播時代，流量補全“內功”

    回過頭來，也就不難理解此次戰略合作協議之中，快手為何獨獨青睞京東。

    這背后，正如現代供應鏈之父、美國國家工程學院院士李效良教授所闡述的那樣：

    對于任何渴望成為走向世界的企業來說，最好的供應鏈都應當成為標配。

    歲月更迭之下，屬于這個時代的競爭，已經不再是企業和企業的競爭，而是供應鏈和供應鏈之間的競爭。

    而對于直播帶貨來說，經歷了長達數月的風口，這一游戲的規則已經被各大平臺所熟練掌握，模式的護城河已然不復存在。與此同時，伴隨著玩法的逐漸深入，直播電商在供應鏈端的弱勢也開始逐步暴露。

    短視頻平臺不是零售企業，普遍以流量起家，而在銷售端扎根不深，對于品控和售后的規范缺乏經驗，即使是諸如羅永浩、李佳琦之類的頭部KOL，翻車事故仍然難以避免。

    反觀京東，起步于3C，后來強勢切入家電市場，據此前的數字，基于C2M模式開發的京品家電產品數量已經超過1000款，豐富的產品資源，對于此前籌劃“超級品牌日”，打造“好物”品牌的快手來說，無異于雪中送炭。

    其次，京東供應鏈的優勢，還體現在其已構筑了強大的數字化供應鏈體系，或者說京東數字化供應鏈具備深厚的“內功”。

    618巨幅的優惠之下，直播的龐大流量，勢必將使訂單總體數量呈現出峰谷態勢。陡增的多線壓力下，短視頻平臺孱弱的宏觀調配能力往往難以承受。

    從這個角度來說，快手同樣需要借助于同京東這一綜合電商平臺的海量銷售行為分析和智能供應鏈網絡的協同，來保障整體流程的順利進行。

    最后，京東供應鏈的優勢，更在物流方面體現的淋漓盡致，目前京東在全國擁有7個一級物流中心，29個二級物流中心，730多個倉庫，領先的物流網絡也保障了服務的質量。

    而借助于同京東的這一場合作，快手也得以從繁瑣的零售環節之中解脫出來，專注于流量的擴展。

    各取所需之下，零售正在逐漸回歸本質，并在供應鏈這一“內功”的加持之下，創造更多的可能。

    重構之下的零售新“邊界”

    與此同時，借由快手與京東的這一次合作，零售領域的邊界，也將不斷被重新定義。

    兩年前，當京東振臂高呼：“第四次革命已經在零售降臨，而‘無界’正是它的實質”的時候，沒有多少人相信，各行業森嚴的壁壘之間，能夠擦出如此奪目的火花。

    事實勝于雄辯，短視頻平臺與電商供應鏈結合之下的革命，改變的并不是零售這一業態，而是其背后亟待專業化升級的基礎設施。

    而在這一過程中，與其說是“線下”的供應鏈和“線上”直播的有機結合，不如說是零售活動借助于直播這一場景，直接融入了生活本身。

    伴隨著這一融入的進行，零售場景中，時間和空間的邊界將會被最大限度的消除，購物可以發生在任何地方、任何時間，逛街、乘車、瀏覽信息……任何碎片化的時間里，只要一部手機，零售就無處不在。

    一年前的文章里，京東集團董事局主席劉強東曾經這樣闡釋“無界零售”的“境界”：“所謂無界零售之‘境’，不僅僅是交易場景的碎片化，更是重新定義產業的邊界、重新定義人和企業的關系，并更進一步，對零售業態的躍遷與生態重構。”

    在此基礎上，如果說過去的的京東是以相對封閉的一體化模式來留存用戶，那么未來，京東的戰略重點將進一步向開放靠攏，在繼續為消費者帶來極致體驗的同時，不斷開放自身的能力，賦能伙伴，降低行業成本，提升社會效率。

    可以說，面對電商領域“閉環戰略”下的內卷博弈，這一次，選擇開放、合作、多元的京東，再一次得以站在歷史正確的維度，重新審視屬于這一行業的未來。

    5月19日的那封內部信里，劉強東梳理了企業17年的風雨歷程，并對“京東是誰”這一哲學和商業領域的終極思考做出了回答：

    京東是逐夢者，是堅守者，是眾行者。無論外部的環境、我們自己的業務發生什么樣的變化，這都是在我們骨子里不變的底色。”

    而縱觀市場，此次“握手”快手，或許同樣也是上述不變底色的彰顯。

    擁抱風口，是為逐夢；執著零售，是為堅守；破壁變革，是為眾行。