■本報記者 王麗新

    打出一系列組合拳之后，一度被外界稱之為“內(nèi)憂外患”的泰禾集團(tuán)，在掌舵人黃其森看來，艱難時刻已過，債務(wù)沒有違約，管理團(tuán)隊穩(wěn)定了下來。如今在泰禾集團(tuán)的大盤子里，6000億元的土地儲備貨值和對應(yīng)的1000多億元的負(fù)債，是黃其森可以暫時放松一些的籌碼。

    “今年我們最看重的是現(xiàn)金流回款，在考核上，原來是以簽約銷售額為重要指標(biāo)，現(xiàn)在城市公司每個人的獎金是以回款來算賬的”，6月14日，泰禾集團(tuán)董事長黃其森接受《證券日報》記者采訪時表示，“至于我個人，今年主要抓的最重要工作就是‘看人閱人’。”

    還有一項工作，黃其森沒有談太多，就是要找到合適的戰(zhàn)略投資者。引入戰(zhàn)投，無疑會稀釋大股東黃其森的股份，但對一家民營企業(yè)的未來發(fā)展來說，這無疑是一個關(guān)鍵性決策。關(guān)于這一動作的進(jìn)展，泰禾集團(tuán)執(zhí)行副總裁葛勇向本報記者透露，戰(zhàn)投伙伴還需要能夠跟泰禾的業(yè)務(wù)協(xié)同發(fā)展，大概率是一些央企、國企或其他領(lǐng)域但志同道合的機(jī)構(gòu)。

    主抓“看人閱人”之外，黃其森告訴《證券日報》記者，今年最看重的財務(wù)指標(biāo)是現(xiàn)金流回款，未來也會根據(jù)每個區(qū)域銷售回籠的資金來確定拿地計劃，接下來會更鼓勵小股操盤、輸出品牌還有合作拿地。

    組合拳化解危機(jī)

    五六年前，泰禾集團(tuán)在房地產(chǎn)圈一鳴驚人時，生猛異常。彼時，“黑馬”、“拿地王”是外界對泰禾的認(rèn)知。在2012年—2014年的3年時間里，泰禾集團(tuán)在北京、上海和福建拿了800億元的地。直至如今，黃其森仍舊不后悔當(dāng)初的“激進(jìn)”，用他的話說，現(xiàn)在這些地用1600億元也買不回來。

    大規(guī)模拿地和后續(xù)幾年銷售業(yè)績的釋放，帶動泰禾集團(tuán)規(guī)模擴(kuò)張實現(xiàn)跨越式發(fā)展，經(jīng)過5年的布局，2017年泰禾集團(tuán)跨入“千億元俱樂部”。在這其中，院子系豪宅是泰禾集團(tuán)“走南闖北”的利器，也是成就泰禾集團(tuán)規(guī)模發(fā)展的拳頭產(chǎn)品。

    但2016年至2017年，中國土地市場迎來前所未有的溢價高度，全國上百個地王和高價地頻出，引來了限價、收縮融資等調(diào)控政策頻繁祭出的高壓。在此期間，黃其森叫停了公開市場拿高價地的動作，轉(zhuǎn)為收并購降低拿地成本，但仍有部分豪宅被調(diào)控政策限制而未如期上市。

    直至2018年下半年，市場低迷，泰禾集團(tuán)“2000億元銷售目標(biāo)”的展望落空。擺在黃其森面前的難題是，如期還債，不能引發(fā)債務(wù)危機(jī)。

    不得不說，這家獨立拿地、獨立操盤，至今權(quán)益銷售額仍占全口徑銷售規(guī)模達(dá)80%以上的民營房企，打出了一系列組合拳化解流動性難題。在銷售端，啟動搶收計劃，不再糾結(jié)于銷售定價，果斷拿證出貨；在資產(chǎn)端，出讓了幾筆資產(chǎn)換取現(xiàn)金還債；在投資端，叫停了拿地投資，從2018年初至今，泰禾集團(tuán)沒有拿一塊土地。

    “開源節(jié)流”的組合拳祭出后，2018年底，泰禾集團(tuán)有息負(fù)債有1375億元，其中年內(nèi)到期債務(wù)為574億元。截至目前，泰禾已經(jīng)償還了180億元左右的短期債務(wù)，另有300多億元短期債務(wù)做了安排和置換。關(guān)于處理方式，葛勇表示，比如通過貼息的方式將一部分金融機(jī)構(gòu)的到期債務(wù)置換到和泰禾有合作關(guān)系的金融機(jī)構(gòu)。如此一來，“到年底真正要償還的也就60多億元。”

    “泰禾的危機(jī)已過，現(xiàn)在已經(jīng)比較穩(wěn)定了。”葛勇進(jìn)一步稱，未來將進(jìn)一步加大長期負(fù)債的比例，減少短期負(fù)債。截至今年一季度末，泰禾的有息負(fù)債從1375億元下降至1200億元左右。

    調(diào)架構(gòu)強(qiáng)化內(nèi)部管控

    事實上，資金緊張和人員調(diào)整是過去一年多開發(fā)商的共性難題，這源于2017年11月份以來對房企融資渠道的封堵，以及2018年下半年銷售市場的受阻。2018年5月份，提前掌握一線動態(tài)的企業(yè)啟動了組織架構(gòu)調(diào)整，其多傾向于“精總部強(qiáng)一線”式調(diào)整。

    “我們?nèi)ツ昃烷_始做（組織架構(gòu)調(diào)整），今年也在調(diào)整。”黃其森接受《證券日報》記者采訪時表示，泰禾發(fā)展到現(xiàn)在的規(guī)模，還是要“精總部強(qiáng)區(qū)域”，這樣管理鏈條相對會短一些。據(jù)黃其森透露，過去是四級管控體系，即總部－區(qū)域－城市－項目，現(xiàn)在則變?yōu)槎壒芸兀纯偛浚瓍^(qū)域，目前泰禾有北京、上海、福建和廣深四大區(qū)域，今后把更多決策權(quán)放到一線去，“讓在一線聽得見炮火的人指揮作戰(zhàn)”，馬上拍板馬上決策。

    無獨有偶，“高管出走、人才流失”也是過去一年多，黃其森很大的”痛楚”。事實上，縱觀這兩年房地產(chǎn)行業(yè)“千億元新兵”的成長路徑，跑得太快的代價，即是人才管理與規(guī)模發(fā)展的失衡。

    在這一點上，黃其森向《證券日報》坦言，“如果講戰(zhàn)略，泰禾是大學(xué)生”，“聚焦一、二線城市，堅決不布局三、四線城市”，做鎖定4億中產(chǎn)階級需求的生意，非常清晰堅定；但是講管理，泰禾是小學(xué)生，泰禾發(fā)展太快，連長當(dāng)團(tuán)長用，團(tuán)長當(dāng)師長用，跟萬科、龍湖等企業(yè)有差距，尤其需要強(qiáng)化執(zhí)行力。

    “今年我本人抓的重點工作就是‘看人閱人’，原來我對這塊確實關(guān)注度不夠，沒把握好，所以去年人員流動大，現(xiàn)在我自己來把握這個事情。”黃其森向本報記者進(jìn)一步表示，泰禾要做精品、要做高端，就需要相應(yīng)水平的人才，不要濫竽充數(shù)的人員，把好進(jìn)人關(guān)的同時，也會更重視內(nèi)部提拔。

    企業(yè)的轉(zhuǎn)變，始于人的轉(zhuǎn)變。2019年，黃其森不再高調(diào)談2000億元目標(biāo)，他制定了相對謹(jǐn)慎的銷售目標(biāo)，即“1500億元，1000億元回款”，目前已經(jīng)完成了400億元回款，還有200億元在途回款。或許，不做“帶頭大哥”這幾年，對黃其森和泰禾來說，能夠探索出走上提升企業(yè)綜合能力和良性發(fā)展的新路徑。